Steward Ownership oppure Governance per il Lungo Termine?

Le imprese potrebbero aver bisogno non di separare proprietà e controllo, ma di rafforzare il dovere di considerare il futuro nelle decisioni

Tra gli spunti più interessanti emersi negli ultimi mesi nel dibattito europeo sulla governance c’è il crescente interesse verso la steward ownership, modello recentemente richiamato anche da ecoDa nell’ambito delle riflessioni su future forme societarie europee.

Per chi non conoscesse il concetto, la steward ownership è un modello di proprietà e governo dell’impresa nel quale il controllo viene attribuito a soggetti chiamati a custodire la missione, l’identità e la continuità aziendale nel lungo periodo. In questi modelli il potere di governo non coincide necessariamente con il possesso del capitale e la massimizzazione del rendimento per gli azionisti non rappresenta l’unico criterio di riferimento. L’obiettivo è quello di proteggere l’impresa dalle pressioni di breve termine e dalle logiche puramente speculative.

L’intento è certamente condivisibile.

Peraltro, ogni amministratore dovrebbe conoscere (e considerare) il rischio che decisioni apparentemente razionali nell’immediato possano rivelarsi dannose nel medio e lungo periodo. Allo stesso tempo, molte imprese faticano a mantenere una visione strategica quando la pressione dei risultati di breve termine diventa dominante. È una tensione che riguarda realtà di ogni dimensione e che il dibattito europeo sta cercando di affrontare con strumenti nuovi.

Mi chiedo tuttavia se, guardando per esempio dal contesto italiano, la soluzione debba passare attraverso una separazione tra proprietà, capitale e controllo. Le imprese italiane, soprattutto quelle familiari e le medie imprese che costituiscono la parte più vitale del nostro tessuto economico, presentano caratteristiche diverse rispetto ai contesti nei quali questi modelli sono nati. Nella mia esperienza, il problema raramente è la perdita della missione aziendale. Più spesso è la difficoltà di garantire continuità, qualità della governance, capacità di innovazione e sostenibilità economico-finanziaria attraverso i passaggi generazionali e i cambiamenti di mercato.

Per questo motivo penso che il dibattito potrebbe essere spostato su un terreno diverso. Quindi, più che la steward ownership, forse potrebbe funzionare meglio la istituzionalizzazione di una Governance per il Lungo Termine. Una governance, cioè, che mantenga allineati proprietà, rischio economico e responsabilità decisionale, ma che introduca strumenti capaci di rappresentare in modo sistematico gli interessi dell’impresa futura. Non si tratterebbe di modificare gli equilibri proprietari, bensì di rafforzare il processo decisionale affinché il lungo termine diventi un criterio stabile di valutazione delle scelte strategiche.

Le leve potrebbero essere molteplici. Penso, ad esempio, a statuti che richiamino espressamente la creazione di valore durevole nel tempo; all’obbligo per gli organi amministrativi di valutare sostenibilità di medio-lungo periodo dell’impresa delle decisioni rilevanti. In questa prospettiva, il tema non è tanto proteggere una missione, quanto proteggere la capacità dell’impresa di esistere, evolvere e creare valore nel tempo.

Le società benefit hanno introdotto il tema del beneficio comune. La steward ownership propone una diversa distribuzione dei diritti di controllo. La Governance per il Lungo Termine potrebbe invece perseguire un obiettivo differente: garantire che il futuro entri stabilmente nel processo decisionale dell’impresa: e affinché questo avvenga effettivamente missione, identità e continuità aziendale nel lungo periodo sono elementi fondanti.

Secondo me, la vera risposta è fare in modo che, qualunque sia l’assetto proprietario, il futuro abbia una voce nelle decisioni del presente.

In un’economia dominata dalla velocità, dalla finanziarizzazione e dalla ricerca del risultato immediato, forse la prossima frontiera della governance non consiste nel redistribuire il potere, ma dare rappresentanza istituzionale – e non solo di autodisciplina – al successo sostenibile dell’impresa di lungo termine.

Enrico Maria Bignami